 |
|
 |
|
|
|
 |
 |
||||||||||||||
|
|||||||||||||||
 |
 |
| Teambygging i praksis |
Skrevet av Per Olav Apalnes, etter å ha blitt inspirert av Optimas Organisasjonspsykologene
Teamutvikling i Prosjekter – Hvordan sikre at personlige preferanser nyttegjøres
Betydningen av Teamutvikling i prosjekter er beskrevet mange steder i prosjektlitteraturen. ”Kokeboken” på hvordan skape gode team i praksis har det ikke vært lett å finne.
I denne artikkelen, som er hentet fra bladet Prosjektledelse, beskrives hvordan generell prosjektmetodikk, kombinert med kunnskap om typeforståelse og enkeltpersoners preferanser kan skape gode team.
Hva står det om Teambygging i prosjektlitteraturen
Den norske utgaven av Project Management Body of Knowledge (PMBOK) definerer Teamutvikling som ”Utvikling av individuelle- og gruppekompetanser for å øke prosjektets ytelse” Den praktiske oppfølgingen beskrives i kapittel 9 – Personalledelse:
· ”Teambyggingsaktiviteter inkluderer tiltak fra ledelsen og individuelle tiltak som er iverksatt særskilt og først og fremst for å øke prosjektteamets ytelse…
· Det finnes en betydelig mengde litteratur om Teambygging …… (?)
· Prosjektets lederteam bør ha generell kunnskap om mange slags Teamaktiviteter.”
Håndboka til Norsk Forening for Prosjektledelse er mer konkret og beskriver eksempler på personlige egenskaper og Teamutvikling. Den viser til Carl Gustav Jung’s teori med hensyn på hovedspørsmålet for det enkelte Teammedlem; ”Hvem er jeg?”
Håndboka gir denne bruksanvisningen:
· ”Det finnes forskjellige former for tester som kan fortelle noe om en persons legning (bl.a. på Internet)”
· ”… nære kollegaer vurderer hverandre ut fra de personlighetskarakteristika som er vist på foregående sider. Hvis det er enighet om vurderingene, er det stor sannsynlighet for at karakteristikkene er korrekte.”
· ”Ved mer inngående testing er det viktig å søke hjelp av personer med erfaring innenfor dette området. Hobbypsykologer med overdreven tro på egen kompetanse i personlighetsanalyse kan gjøre stor skade”.
Hvordan foreta personlighetsanalyser på en forsvarlig måte
Optimas AS – Organisasjonspsykologene i Bergen har utgitt enkle hefter om emnet. Flere av disse egner seg til selvstudium. I tillegg har de utviklet en test, Jungs Typeindikator Indeks (JTI) som automatisk genererer en oversikt (Teamkompasset) over sannsynlige teamroller du vil trives med.
De som JTI-testes blir først gjort oppmerksom på hva testen måler og ikke måler. Dvs. den måler preferanser og ikke kvaliteter. Deretter følger 56 sett av to spissformulerte påstander, der du skal sette kryss for om du foretrekker alternativ A eller B.
Testen gir svar på hvor du befinner deg på følgende 4 ”dimensjoner”.
Når man har besvart alle 56 spørsmålene (14 på hver dimensjon), får man en av 16 mulige profiler:
ISTJ, ISTP, ESTP, ESTJ, ISFJ, ISFP, ESFP, ESFJ, INFJ, INFP, ENFP, ENFJ, INTJ, INTP, ENTP, ENTJ.
JTI og MBTI (Myers-Briggs Typeindikator Indeks), som begge bygger på Jungs teorier opererer med 16 profiler. Disse har sine særtrekk som kort beskrives i figur 1.
ISTJ Noen må passe på. Som regel er det meg | ISFJ Plikten kaller | INFJ Den stille styrke | INTJ Jeg har et bedre forslag |
ISTP Den som intet våger, intet vinner | ISFP Det gode liv i all stillhet | INFP I de høyere idealers tjeneste | INTP Hvis problemet fascinerer meg, skal jeg se på det |
ESTP Den eneste sanne realist | ESFP Livet er til for å leves | ENFP Den ene inspirasjonen etter den andre | ENTP Glem gårsdagen – hva er dagens utfordring |
ESTJ La meg styre det | ESFJ Omsorg og omtanke i praksis | ENFJ Med overbevis-ningens kraft | ENTJ Her er strategien |
(Figur 1, hentet fra Typeforståelse av Ringstad/Ødegård, 2003)
Dess flere bokstaver to personer har felles, jo likere preferanse. Personer med diametralt forskjellig typologi kan ha mye til felles, men styrken i et team ligger i at personer har forskjellige preferanseprofiler og utfyller hverandre. Minimum antall personer som skal til for å fylle alle rollene i et team er tre, fordi det antas at alle har en preferert ”hovedrolle” og to ”biroller. (Eksempelvis ENFP - Nytenker, Veileder og Formidler, som vist på figuren under).
(Figur 2, Ringstad, Ødegård m.fl. 2003)
Teamkompasset viser at Ekstroverte og Introverte er på hver sin side i ”kompassrosen”. Ekstrovert - iNtuitive trives med formidling. Den Introverte - Sansende vil sannsynligvis trives bedre med kvalitetssikring. Tenkende - avgJørere liker iverksetting, mens Følende oPplevere liker Veiledning. Hvordan teamkompasset ser ut for hver av de 16 profilene er det ikke plass til i artikkelen. Det som er interessant, er å se det akkumulerte teamkompasset for ditt team. Teamkompasset er også nyttig for linjeledere. Som regel er det i grensesnittet mellom prosjekt og linje at det oppstår gnisninger. Derfor bør Teamkompasset kjøres både på prosjekter og linjeorganisasjonen.
En annen måte å fremstille JTI profilene på er å summere alle teamprofilene.
Ekstrovert | 10 | Introvert | 6 |
Sanser | 9 | iNtuitiv | 7 |
Tenker | 5 | Føler | 11 |
avgJører | 12 | oPplever | 4 |
I dette eksemplet er det tilsammen 10 Ekstroverte og 6 Introverte. 9 Sansere og 7 iNtuitive,
5 Tenkere og 11 Følere, samt12 avgJørere og 4 oPplevere. Fremtredende profil blir ESFJ. Denne profilen sier noe om hvordan teamet som helhet med stor sannsynlighet vil opptre utad med hensyn på mulige styrker og svakheter. For å kompensere for dette kan det i dette tilfellet være aktuelt å få med en person med en profil som ligger nær opptil INTP (profilen til Carl Gustav Jung og Albert Einstein).
Hvordan gjennomføre JTI i Praksis
Testen tar 20-30 minutter, enten besvarelsen skjer elektronisk eller på papir. Selv foretrekker jeg å administrere den elektroniske varianten. Den påfølgende obligatoriske JTI-samtalen tar normalt ca 60 minutter, men jeg har både hatt 30 minutters samtaler og tre timers samtaler.
Å behandle mennesker likt innebærer å behandle dem slik de ønsker å være. Siden alle er forskjellige må de derfor behandles individuelt for å oppfatte at de behandles likt.
Ved å ta JTI-testen, gjennomgå Teamkompasset med den enkelte og til slutt kjøre en felles teamutviklingssamling, dannes det et godt grunnlag for å plassere alle teammedlemmene på riktig plass i prosjektet (jfr. figur 4).
JTI kan sammenliknes med GPS. Prosjektlederen vet som regel hvor start og mål er og har en prosjektplan som angir et mulig veivalg. Underveis i prosjektløpet (la oss kalle det O-løpet) dukker det opp nye poster og nye løpere vi som må forholde oss til. På samme måte som GPS’en forteller hvor du er i tre dimensjoner, forteller JTI hvor alle teammedlemmene foretrekker å være og i stor grad hvor de er. Hvis prosjektet er ute av kurs med hensyn på teamsammensetning, blir dette synliggjort i Teamkompasset.
Min erfaring med JTI og Teamkompasset i prosjekter
I Forsvaret ble ledelse definert som å nå mål og ta vare på sine menn (etter hvert også kvinner). Det finnes hyllemetere av prosjektlitteratur på hvordan man kan nå målet, mens å ta vare på det som omtales som bedriftens viktigste ressurs er mer overlatt til fantasien. I 2003 deltok jeg på to lederutviklingsprogram i ErgoGroup. Her ble alle ”JTI-testet” og fikk vite våre preferanser og utdelt et 64 siders lærehefte i Typeforståelse (se referanse). Dette var så konkret og interessant at jeg bestemte meg for å lære mer og bli autorisert for å kjøre personlighetstester for prosjektteamene jeg skulle lede. Hovedsakelig for å etablere et felles ”stammespråk” med sivile rolleinnehavere.
Jeg har god erfaring i bruk av standard ”hyllevare-metoder”, f.eks. Målrettet Prosjektstyring for å nå målet uten å overadministrere prosjektet. Denne ble omtalt i forrige utgave av Prosjektledelse. Det er ofte bedre å bruke (enkle) standard metoder, for å skape felles tverrfaglig prosjektspråk mellom partnere og kunder, framfor (komplisert) skreddersøm, som er utviklet av- og primært for det enkelte konsulentfirma.
JTI-testen er organisasjonsuavhengig, og kan benyttes av alle som er autorisert, på tvers av organisasjoner og landegrenser. Testen finnes i dag på 11 språk.
Utfordringen er å sette Teamet sammen slik at det både fokuserer på MÅL (hva bør/må vi gjøre), KUNNSKAP (hva må vi kunne) og til slutt PREFERANSEN (hva motiverer oss for å nå målet). Et godt team kjennetegnes ved at de er i stand til å optimalisere ”arealet” av hva de kan, vil og bør gjøre, fordi de kjenner hverandres individuelle styrker og problemer. Hva vi bør og kan sier JTI ikke noe om, men derimot hva vi med stor sannsynlighet vil.
(Figur 3 Kan, vil, bør – arealet vurderes individuelt og totalt for teamet)
(Figur 4, Rollene i Teamkompasset og Målrettet Prosjektstyring sammenstilt Grude, Ødegaard og Apalnes 2005)
Prosjektarbeidsformens egenart krever at Teambyggingsprosessen skjer så tidlig og effektivt som mulig, før prosjektkulturen blir sementert. Å håpe på at ”det går seg til”, dersom man kommer skjevt ut, ender som regel med at ”ting går galt”. Mange organisasjoner har en tendens til å repetere de samme feilene fordi de ikke tar seg tid til å bygge opp et godt prosjektteam, før de må erstatte det med et nytt. Prosjektene blir derfor organisert som en Golf-stafett (mange individuelle slag i lufta) framfor et lagtemporitt, der de beste blant likemenn til enhver tid drar teamet framover.
Situasjonsforståelse i prosjekter dreier seg mye om psykologi. For å forstå andre må man først forstå seg selv. Dersom du vet hvor du befinner deg, vil du med stor sannsynlighet ha lettere for å forstå andre og de vil også lettere forstå deg. Mange bommer på målet fordi de beskylder hverandre for å ha skjulte agendaer. Dette skyldes at de verken bruker GPS eller JTI før de setter i marsj. Senere bruker de enormt med ressurser på å finne ut hvor de er, for så å forklare hvorfor de havnet på feil sted, og rettferdiggjøre at dette ikke var så galt likevel.
Min enkle kokebokoppskrift på teambygging blir derfor:
· Lag deltakerliste på aktuelle kandidater basert på faglig kompetanse og tilgjengelighet
· Send JTI-spørreskjema til alle som ikke er testet tidligere (fortrinnsvis elektronisk med tilhørende brukernavn og passord).
· Når svar/resultater mottas, kalles en og en inn til gjennomgang av personlig preferanseprofil.
· Gjennom samtalen sikres at den enkelte har en klar oppfatning av seg selv og forståelse for andre prosjektmedarbeideres profiler. Prosjektlederen bør være åpen og tydelig på sin profil, slik at medarbeiderne ser verdien i at de er åpne.
· Når samtlige prosjektteammedlemmer har gjennomgått individuell JTI-preferanseanalyse blir totalresultatet analysert. Her er det viktig å forholde seg til hva testen gir svar på – preferanser (og ikke oppnevne seg til hobbypsykolog)
· Ut fra summen av JTI-profilene lages et komplett Teamkompass som gjennomgås for teamet på en spenstig måte. Eksempelvis i form av et kickoff med 3-4 timer med JTI og Teamkompass, der teamet selv vurderer sin profil med potensielle styrker og svakheter. Målet er å komme fram til hvordan teamet som helhet skal optimaliseres, slik at summen av teamet blir mer enn summen av enkeltindividene.
· Det bør settes av tid til sosialt samvær i forbindelse med teamsamlingen. Når teamet har fått et felles språk for å uttrykke mellommenneskelige forhold vil det oppstå en kommunikasjonsform som sikrer engasjement og positiv gruppedynamikk.
Prosjektavslutningen er ofte sammenfallende med starten på et nytt prosjekt
Jeg utarbeider vanligvis en attest (”tjenesteuttalelse”) til alle nøkkelpersonene i prosjektet, som også sendes deres linjeleder. Denne beskriver i hovedsak kvaliteter på utførelsen (Noe JTI ikke måler). Men som regel viser det seg at det er samsvar mellom hva som leveres og preferanser. Dersom noe er utført spesielt bra, henger dette ofte sammen med preferanser og kompetanse. Derfor er det viktig å få fram dette i merknadsfeltet på attesten. Det samme gjelder ved dårlig utførelse. Det er prosjektleders ansvar å utnytte ressursene optimalt og sørge for best mulig gjenbruk. Preferansene er relativt stabile når man først har blitt ”voksen”, noe som gjør at det ikke er nødvendig å bli testet om og om igjen i nye prosjekter.
Det er viktig å ikke ”overfortolke” JTI-resultatet, men brukt på en nøktern og seriøs måte kan dette være et nyttig verktøy for både selvinnsikt, egenutvikling, skape samarbeidsklima, lederutvikling, coaching og ikke minst teamutvikling – gjennom bruk av Teamkompasset.